Antecedentes, Hallazgos y Conclusiones
Antecedentes, metodología, hallazgos estratégicos, conclusiones y recomendaciones generales del diagnóstico.
1.1 Antecedentes
CYVSA es una organización líder en soluciones de climatización, ingeniería, instalación, automatización, mantenimiento y modelos de servicio a lo largo del ciclo de vida de los inmuebles. Con la incorporación al grupo Daikin y la iniciativa One CYVSA, la organización busca integrar capacidades, unidades de negocio y experiencia de cliente bajo una operación comercial más coordinada.
Esta transformación demanda una visión comercial que permita entender a cada cliente, su portafolio de inmuebles, los actores que participan en cada oportunidad, las soluciones instaladas y el potencial de crecimiento a lo largo del ciclo de vida de cada inmueble. El propósito no es solo mejorar el uso de un CRM: es habilitar una operación de Go-To-Market, ventas, soporte a ventas y desarrollo de cuentas con información consistente.
CYVSA ha operado Salesforce durante varios años. Sin embargo, el sistema se configuró de forma incremental y sin un modelo de datos, reglas de proceso y gobierno comercial homologados para todas las unidades de negocio. Esto ha permitido que distintos equipos documenten, administren y reporten oportunidades con criterios propios.
Como parte de la consultoría, Zubia implementó HubSpot Marketing Hub, Content Hub, Sales Hub y Service Hub. Además de habilitar actividades de marketing, ABM y generación de demanda, HubSpot permitió explorar y validar estructuras de datos, asociaciones B2B y flujos comerciales que posteriormente pueden servir como referencia para el diseño de Salesforce.
Una unidad de negocio utiliza Zoho para la atención de tickets operativos de mantenimiento. Este proceso se reconoce como parte del ecosistema de CYVSA, pero su rediseño y migración no forman parte del alcance funcional inmediato de este blueprint.
Este documento consolida el trabajo de diagnóstico y define una arquitectura de negocio para orientar la reconfiguración de Salesforce por parte del partner especializado que CYVSA seleccione.
1.2 Metodología del diagnóstico
Fuentes de evidencia y validación
| Línea de trabajo | Alcance |
|---|---|
| Análisis documental | Revisión de la configuración actual de Salesforce, modelo de datos, catálogos, procesos administrativos relacionados con SAP, documentación de altas, gestión contractual, facturación y el Process Flow Draft de One CYVSA. |
| Entrevistas y sesiones de discovery | Conversaciones con liderazgo comercial, responsables de transformación One CYVSA, equipos involucrados en el diseño del proceso y stakeholders de Daikin. |
| Shadowing de uso del CRM | Observación del uso cotidiano de Salesforce: consultas de pipeline, dashboards, seguimiento comercial y criterios utilizados por líderes y ejecutivos. |
| Modelado exploratorio | Pruebas de arquitectura de datos y asociaciones B2B en HubSpot para validar casos complejos: holdings, subsidiarias, inmuebles, integradores, oportunidades y personas asociadas. |
| Contraste con mejores prácticas | Evaluación contra principios de RevOps, CRM B2B complejo, account management, forecast, coordinación interfuncional y lead-to-cash. |
El diagnóstico no parte únicamente de una revisión de campos o pantallas. Integra evidencia documental, observación de uso, sesiones de trabajo y validación de modelos para traducir la complejidad comercial y operativa de CYVSA en decisiones de arquitectura, proceso y gobierno.
1.3 Hallazgos estratégicos
La información comercial no está estructurada alrededor del activo estratégico de CYVSA: el inmueble
Evidencia
- Salesforce utiliza la Oportunidad como lugar para concentrar datos de negocio, tipología del inmueble, información técnica, condiciones operativas y elementos administrativos.
- No existe una representación consistente de un inmueble como entidad estable que pueda acumular historial de oportunidades, soluciones instaladas, ciclos de vida, actores y potencial de expansión.
- La información de una misma ubicación puede aparecer repetida o fragmentada entre distintos registros y equipos.
Implicación de negocio
- CYVSA no puede construir una vista integral del inmueble ni desarrollar de forma sistemática oportunidades de mantenimiento, modernización, automatización, renovación o expansión de soluciones.
- La organización pierde trazabilidad sobre la base instalada y limita su capacidad para ejecutar estrategias de cross-sell y upsell.
Salesforce no representa de forma consistente la red B2B que interviene en una venta compleja
Evidencia
- En una misma oportunidad pueden participar propietarios, operadores, inquilinos, desarrolladores, integradores, contratistas, compradores, usuarios técnicos, decisores financieros y patrocinadores ejecutivos.
- La jerarquía entre holding, subsidiaria, razón social operadora e inmueble no está modelada de manera explícita ni reutilizable.
- Los contactos no están sistemáticamente perfilados por función, nivel de influencia, rol de compra o calidad de relación.
Implicación de negocio
- La organización depende del conocimiento individual de los vendedores para entender quién decide, quién opera, quién contrata y quién influye.
- El desarrollo de cuentas estratégicas, la continuidad comercial ante cambios de personal y el ABM no pueden escalar con disciplina.
La configuración actual de Salesforce no traduce la diversidad de procesos comerciales de CYVSA
Evidencia
- La configuración vigente prioriza una visión única de pipeline bajo la narrativa One Stop Shop, sin distinguir adecuadamente las necesidades de gestión de ingeniería, proyectos integrales, contratismo, mantenimiento, renovaciones y ventas transaccionales.
- Se utilizan etapas comerciales para representar actividades, dependencias internas o situaciones que deben gestionarse mediante tareas, tickets, aprobaciones o relaciones entre oportunidades.
- No existe una taxonomía homogénea que permita analizar oportunidades por tipo de negocio, línea de solución, alcance, ciclo de vida del inmueble o modelo comercial.
Implicación de negocio
- El pipeline pierde capacidad para reflejar el avance comercial de manera comparable.
- Los equipos no pueden diferenciar con precisión qué necesita cada oportunidad para avanzar, ni identificar los puntos donde ingeniería, costos, legal, SCM o servicio afectan el tiempo de ciclo.
- La visión One CYVSA se vuelve difícil de gestionar porque la consolidación no distingue adecuadamente los componentes de una solución integral.
El forecast no cuenta con una disciplina común de datos, probabilidad y gobernanza
Evidencia
- Los criterios de probabilidad, fechas previstas de cierre y clasificación de oportunidades varían entre equipos y líderes comerciales.
- Los reportes de pipeline se complementan con mecanismos de seguimiento paralelos y criterios personales.
- La información disponible no permite distinguir de forma consistente entre monto total, monto ponderado, ingreso atribuible por línea de solución, renovaciones, modificaciones contractuales y negocio nuevo.
Implicación de negocio
- La Dirección no dispone de una proyección consolidada suficientemente confiable para priorizar recursos, definir metas, alinear capacidad operativa o tomar decisiones de inversión.
- Las diferencias entre unidades y regiones limitan la lectura de desempeño y conversión comercial.
Las dependencias de soporte a ventas no son visibles ni medibles dentro del flujo comercial
Evidencia
- Diseño/ingeniería, costos, ejecución, legal, compliance, finanzas y supply chain participan en momentos críticos de la preparación, validación y formalización de propuestas.
- Estas colaboraciones no se gestionan de manera consistente dentro de Salesforce con responsables, SLA, evidencias y estados visibles.
- Gran parte de la coordinación sucede a través de Excel, correo, mensajería y conversaciones puntuales.
Implicación de negocio
- La responsabilidad comercial permanece en ventas, pero sin visibilidad de los factores que retrasan o desbloquean una oportunidad.
- CYVSA no puede medir tiempos de respuesta de áreas de soporte ni identificar causas estructurales de retraso, pérdida de margen o desgaste comercial.
El modelo actual confunde la venta cerrada con la administración posterior del contrato
Evidencia
- CYVSA no cuenta con Salesforce CPQ ni con un rol formal de administración de contratos.
- Se han utilizado oportunidades para registrar eventos posteriores al cierre, como penalizaciones, ajustes e incrementos.
- Las modificaciones comerciales y contractuales posteriores al cierre no cuentan con una estructura separada y controlada.
Implicación de negocio
- El pipeline comercial puede reflejar movimientos que no corresponden a demanda nueva ni a una oportunidad de venta independiente.
- Ventas mantiene carga administrativa sobre contratos, cambios, documentación y coordinación post-venta, reduciendo tiempo disponible para desarrollar nuevos negocios.
- Se distorsionan indicadores comerciales, financieros y de forecast.
1.4 Conclusiones
La prioridad es diseñar el modelo operativo antes de configurar la herramienta
La reconfiguración no debe comenzar por campos, pantallas o automatizaciones aisladas. Debe comenzar por una definición compartida de qué representa cada entidad, cómo se asocia, qué información se requiere para avanzar y quién tiene responsabilidad sobre cada decisión. Salesforce será la plataforma para operacionalizar este modelo, no el lugar donde se improvise.
One CYVSA requiere información integrada, no un pipeline único para todos los casos
La estandarización no implica que todas las oportunidades operen de la misma forma. Implica que todas compartan un lenguaje común de etapas, gobernanza, datos mínimos y reporting, mientras que las actividades, automatizaciones y soportes requeridos se adapten al tipo de venta, solución, unidad de negocio y etapa del ciclo de vida del inmueble.
La transformación excede a Salesforce; requiere decisiones organizacionales y disciplina de cambio
El éxito dependerá de decisiones que CYVSA debe asumir: gobierno de datos, definición de responsables, disciplina comercial, adopción de forecast, contratación de capacidades tecnológicas necesarias y asignación de roles críticos, especialmente administración de contratos. Sin estas decisiones, cualquier configuración tecnológica reproducirá los problemas actuales.
Conclusión central
1.5 Recomendaciones generales
| Recomendación | Propósito | Decisión requerida de CYVSA | Prioridad |
|---|---|---|---|
| Aprobar el modelo conceptual antes de construir | Evitar replicar problemas de la configuración actual | Validar definiciones de Inmueble, Oportunidad, Empresas, Personas y reglas de asociación | Crítica |
| Reconfigurar Salesforce con una arquitectura nueva | Separar datos comerciales, datos de inmueble, relaciones B2B y procesos de ejecución | Aprobar un enfoque de rediseño, no de corrección incremental | Crítica |
| Establecer gobierno comercial y de datos | Garantizar que las reglas de captura, avance, forecast y asociación se mantengan en el tiempo | Nombrar dueños de datos, proceso y adopción | Crítica |
| Implementar etapas universales y políticas de forecast | Crear comparabilidad entre unidades, regiones y modelos de venta | Aprobar matriz de etapas, probabilidad, criterios de entrada/salida y cadencia de revisión | Alta |
| Diseñar Service Cloud para soporte interno a ventas | Dar trazabilidad y SLA a ingeniería, costos, legal, SCM y otras áreas | Aprobar Service Cloud y el modelo de tickets internos | Alta |
| Incorporar CPQ y administración de contratos | Separar venta cerrada de gestión contractual posterior; liberar capacidad comercial | Aprobar evaluación/adquisición de CPQ y formalizar el rol de Administrador de Contratos | Alta |
| Ejecutar migración y limpieza de datos por etapas | Proteger la calidad del nuevo modelo y reducir riesgo de migrar información sin valor | Definir criterios de retención, depuración y migración | Alta |
| Implementar una transición gradual con gestión del cambio | Asegurar adopción de usuarios y continuidad comercial durante la reconfiguración | Aprobar despliegue por fases, champions, capacitación y acompañamiento | Alta |
Las secciones siguientes convierten estas recomendaciones en OKRs, macroprocesos, modelos de datos, reglas de pipeline, requerimientos funcionales y un alcance de implementación que CYVSA podrá entregar al partner de Salesforce seleccionado.
Discovery complementario
Discovery complementario: evidencia del as is
Las entrevistas con Costos y Presupuestos e Ingeniería profundizan en la situación actual. Se usan como evidencia del as is, no como diseño a replicar: confirman que el to be propuesto resuelve los problemas observados.
| Situación actual observada | Lo que ya resuelve el blueprint |
|---|---|
| Solicitudes por correo con ligas; información clave fuera de Salesforce | Tickets internos con requisitos de entrada (Sección 9) |
| Seguimiento por WhatsApp: “¿dónde está mi cotización?” | Estados y SLA visibles en el ticket (Sección 9) |
| Asignación informal; prioridades por gerente y escalamiento a Dirección | Colas, ruteo y priorización por reglas (Sección 9) |
| Planos y alcances perdidos en adjuntos de correo | Gates de documentación por etapa (Sección 5) |
| Cotizaciones en Word→PDF enviadas por correo | CPQ y Administrador de Contratos (Sección 8) |
| Catálogos de conceptos sin estandarizar | Catálogos y calidad de datos (Sección 4.7) |
Licencias
Solo ~10 usuarios de Costos y 2 de Ingeniería tienen licencia; por eso el correo se volvió requisito. El to be define licenciamiento por perfil (Sección 10).
Notificaciones
Salesforce no notifica a Teams; los cambios se conocen tarde (Sección 9).
Cambios en obra
Las “aditivas” se piden por correo y no quedan en el CRM (Sección 9).
Estructura
Ingeniería opera por gerencias regionales y especialidades, base natural para colas de ruteo.
Lo que no se adopta
Fuentes: Entrevista Costos y Presupuestos (25-sep-2026), entrevista Ingeniería, estructura de Ingeniería 2026 y flujo corporativo One CYVSA v3.0.